2025年2月20日晚，瑞幸咖啡公布了2024年第四季度及全年财报，成绩十分亮眼。
财报显示，2024年全年，瑞幸咖啡的总净收入达到344.75亿元人民币，同比增长38.4%；纯利润是29.32亿元，同比增长3%。公司门店总数，截止四季度末，也达到了22340家。这一个数字较之于门店数量排行2、3、4名的库迪、星巴克、幸运咖三者之和还要多上一些。
回想五年前，瑞幸爆出财务造假后，陷入公司发展中的至暗时刻，资本、同行和用户几乎都认为它死定了。但涅槃重生后的新瑞幸，不但阻止了竞争者的分食，还实现了盈利，并且在收入规模上一骑绝尘，远超于了其他的竞争对手。
从跌入谷底，到起死回生，再到行业标杆，瑞幸的逆风翻盘堪称是最近十年商业领域最励志的事件了。外界将此看做商业奇迹，但如果仔仔细细地观察，你就会发现，瑞幸的成功没有奇迹，而是自身蜕变的必然结果。
时光年轮拨回到2020年4月。彼时，瑞幸爆出财务造假风波，品牌形象一跌千丈。
那段时间，瑞幸上下压力很大，高管们天天都会接到调查或采访邀约，几乎每个高管的手机都会“信息爆仓”，在2020年一次全国会议上，有高管甚至泪洒当场。
基层员工同样压力巨大，一个女员工接到“你该不会是供职于那家骗子公司”的信息后哭了一整晚，有员工甚至直接给高层写信，询问“公司是不是还能续存”。
在2020年下半年至2021年，瑞幸大批人员陆续离职，而那些留下的人，无异于选择了荣辱与共，置之死地而后生。
为了挽救瑞幸的声誉和内部军心，刚刚接任CEO的郭谨一带领着新的领导班子迅速启动了公司治理行动，通过一系列的举措，扫除积弊，为瑞幸的逆袭铺平了道路。在瑞幸2022年11月份发布的《变革与重塑·瑞幸咖啡2020-2022年公司治理报告》中，我们能清晰地看到瑞幸改变的脉络。
首先，是直面历史，积极承担相应的责任。暴雷发生后，董事会第一时间成立由独立董事组成的特别委员会负责调查事件真相；同时积极努力配合监管进驻，对公司展开详尽的调查。
7月，特别委员会在外部律师和法证会计协助下审查约 55万份文件，约谈60多名有关人员，基本完成财务事件的内部调查。12月，与SEC达成1.8亿美元罚金的和解。再之后，瑞幸完成债务重组，全面解决了历史遗留问题，回归正常公司状态。
其次，是重塑价值观体系。在暴雷之前，瑞幸没有使命和价值观，管理层也没有讨论过。这次风波恰好给了瑞幸新管理层反思、梳理价值观的机会。最终，经过讨论，将“求真务实、品质至上、持续创新、非我莫属、互信共赢”写入核心价值观，并且把“求真务实”放在了企业价值观的首位。
更为难得的是，瑞幸没有将新企业文化停留在喊口号上，而是让这五大价值观理念成为所有人的共识，逐步落实在日常经营、管理之中。
比如，瑞幸通过 OA、内部培训中心ELN平台、微信乐享、文化墙等在内的价值观学习平台，在全国开展超过1000 场次不同形式的学习会，为近32000 员工建立便捷高效的企业文化学习通路；公司管理者也积极通过线上栏目，从不同视角为员工解读、阐释企业文化的内核。
再次，是重构企业组织架构。过往的教训让瑞幸意识到信息孤岛、不透明的运作机制会让公司走向灭亡。因此，瑞幸优化了组织架构，确定了治理层、管理层和执行层的三级体系，逐步搭建起了分工明确、权责对等、有效制衡的公司治理架构，形成畅通协调、高效运转的监督、汇报、执行机制。
这些改变，让外界看到了瑞幸向死而生的决心。但是，没有人知道瑞幸接下来会怎么样，毕竟无数的案例告诉我们，企业一旦陷入丑闻当中，要重建品牌信任，赢得公众支持，是要付出很大的成本和时间代价的。
然而，出乎绝大多数人意料的是，仅仅过去一年时间，瑞幸就迎来了命运的转折点。
2021年4月，瑞幸突破式地用椰浆取代普通牛乳，创造出了更符合中国消费者喜好的咖啡新风味——生椰拿铁。生椰拿铁一经上市，快速征服了消费者的味蕾，成为现象级的爆款，也让瑞幸平均每月交易客户从减少的趋势，逆转为暴涨40%。
生椰拿铁的出圈，给瑞幸带来的最直接结果是——新的SKU研发模式被证明是可行的。之后，丝绒拿铁同样成为爆款，上市仅一周多的时间，销量就突破270万杯。
瑞幸最早是对标星巴克的，主打精品“大师咖啡”。但是，在精品咖啡这个生态位上，星巴克已经牢牢占据了消费者心智，瑞幸只能靠巨额补贴来吸引人买。
为了寻找出路，瑞幸咖啡在经过反复尝试之后，找到了自己的爆款赛道——“奶咖”。奶咖产品的研发，不依赖专业的咖啡大师团队，而是依托于数字化，通过内部年轻团队的“赛马机制”来选出爆品。
伴随奶咖类产品大量出现的同时，瑞幸在营销模式上也做出了转型。在2020年以前，瑞幸的核心思路是通过高额补贴迅速实现拉新，然后通过持续的补贴力度完成留存。当时，这些补贴往往以“38折”券为主，甚至低至1.8折。
在瑞幸面临至暗时刻时，瑞幸新管理层意识到，原有的粗放模式难以为继，一定要做出转型，重视门店的现金流和盈利能力。
于是，瑞幸一方面调整补贴力度，2021年“55折”优惠券较多，部分单品同比出现了1~3元不等的调价；另一方面，瑞幸调整了营销的策略，通过精细化运营，提升用户粘性。
举个例子，在社群运营时，瑞幸甚至会根据气温和天气的影响，给用户推荐不同的咖啡和服务。当城市的气温在20度以上的时候，就会推冰咖啡，提供更多的冰饮。当客户所在的城市比较冷的时候，就会推暖咖，提供更多的热饮。
和旧瑞幸相比，新瑞幸有太多的不一样了。正如董事长郭谨一所说，今天的瑞幸，“除了还保留着最初的名字，其实已经是一家全新的企业。”
当然，新瑞幸的“新”，还体现在新的增长上。在随后的几年里，瑞幸一路狂飙，发展十分迅猛。2023年6月，瑞幸咖啡的门店数量达到了10000家，成为中国首家突破万店的连锁咖啡品牌。仅仅13个月后，瑞幸咖啡第20000家门店在北京中关村正式开业。
与此相对的，是瑞幸持续攀升的盈利能力。瑞幸年度财报显示，2022年瑞幸的纯利润是4.88亿元人民币；2023年为28.48亿元人民币，而2024年为29.32亿元人民币。
在商业的世界里，高品质、超高的性价比、盈利，似乎是一个不可能三角，但瑞幸为什么做到了，并且实现了飞跃式增长？
咖啡界有一句流传甚广的话，“一杯好咖啡，六分看豆子，三分看烘焙，一分看冲煮”。
瑞幸咖啡一直坚守品质至上的核心价值观。为做出一杯好咖啡，瑞幸构建了高品质的供应链体系。
在咖啡豆的源头上，瑞幸牵手全球优质大牌供应商，建立起一个庞大的“朋友圈”关系网。
早在2021年初，瑞幸就与埃塞俄比亚大使馆签署了战略合作框架协议，每年在埃采购总量1000-2000吨精品咖啡豆，而瑞幸的实际采购量远远超出框架采购量：2022年，瑞幸咖啡在埃塞俄比亚采购近1.7万吨咖啡生豆，其中精品咖啡豆达到4000吨。
2023年起，瑞幸咖啡更是开启了“全球寻豆之旅”，先后探访巴拿马、埃塞俄比亚、印度尼西亚、中国云南等全球优质产区，深入产地最后一米，为中国消费者带回优质咖啡豆。
2024年11月，瑞幸和巴西签订了一份《合作备忘录》，将在未来5年内累计向巴西采购24万吨咖啡豆，订单总价值高达100亿人民币。瑞幸还在巴西建立了瑞幸巴西办公室、瑞幸咖啡高品质种植基地，深度参与种植源头的生产日常，提升咖啡豆品质把控能力。
在烘焙上，瑞幸不断加大投入，建立烘焙基地。2021年，瑞幸咖啡在福建投资2.1亿元建成烘焙基地，年烘焙产能1.5万吨。次年，瑞幸投入1.2亿美元，在江苏建立烘焙基地，年产能更是高达3万吨。
在烘焙前期，瑞幸会进行多次打样和测试，以得到最优质的烘焙方案。打样过程中的豆子还需要经过多部门多轮评测，全部评测通过后才会进行大量烘焙。这些标准化流程，能有效保证咖啡豆大规模供应的高品质和稳定性。
而在机器设备上，瑞幸一直与世界领先的拥有130年历史的法国全自动咖啡机生产企业Schaerer保持合作伙伴关系，采购高品质全自动咖啡机；咖啡烘焙设备则定制自成立于1945年、全球知名的意大利烘焙机品牌Brambati。
供应链壁垒的加固，既满足了瑞幸对咖啡豆、原料的供应需求及品质要求，也让瑞幸有更多的底气支撑门店的规模化扩张。
要提供高品质，就必须用好的原材料和设备，这就很难把价格降下来。那么，怎么办呢？只可以通过提升外部和内部的效率，来降低成本。
瑞幸咖啡 CEO 郭谨一曾多次说，数字化能力是瑞幸的核心优势之一，也是瑞幸与传统餐饮企业最显著的区别。瑞幸的数字化能力可以拆解为以下3个方面。
第一个，是数字化择店。传统零售行业都是“人找店”，用户为了就餐购物，需要走很远的路，这既影响了使用者真实的体验，更削弱了店铺的经营效率。
瑞幸咖啡会结合内外部数据，生成外卖热力图，直接将店铺开在了人流最集中的地方，如此瑞幸就能以最快速度的将产品送到用户手中。
可以这样理解，在瑞幸不是让顾客找门店，而是让门店去找顾客，顾客在哪瑞幸就去哪里开店。
第二个，是数字化造爆款的逻辑。瑞幸，没有一个爆款是靠运气的，靠的是数据化研发体系。
接着瑞幸又拒绝了传统“香、甜、酸香”风味表述，给各种原料和口味打上数字标签；通过这一些数字，瑞幸得出无数种风味组合。
之后，测试部门先内测，再挑几个城市外测，拿到结果再让优化部门准备落地供应链。最后全国门店进行新品培训，正式推出。
在这套“爆款”机制下，瑞幸创新速度令对手望尘莫及。光是2024年，就有119款新品推向市场。
比如，将制作咖啡的步骤标准化。瑞幸采用了定制化的设备，将其纳入了瑞幸的数字化系统、后台能远程监控咖啡的制作、销售、保养等运行状态。
店员只应该要依据后台订单，在屏幕上点击对应产品做咖啡萃取，再按照SOP规定添加其他配料即可。门店流程的高度自动化和规范化，也加快了新员工的培训上岗时间，一般2-3天即可上手。
此外，瑞幸还利用管理系统，打通采购、订货、仓库库存、门店库存在内的全链条节点的数据可视化路径，实现全产业链商品流的联动管控。
数字化择店、数字化造爆款、数字化运营，瑞幸通过数据驱动，实现“人货场”的高效协同，极大的提升效率，降低了成本。
在品牌壁垒的构建上，瑞幸对内创新了“品运合一”的营销模式，对外则通过持续创新，将品牌植入消费者心智。
自2020年开始，瑞幸将营销和用户运营打通了，形成了“品运合一”的发展模式，即将品牌营销和用户运营整合在一起，做精细化运营。在此模式下，瑞幸结合“公域+私域”这套组合拳的打法，持续扩大品牌声量，提高销量。
在品牌调性上，瑞幸强调“专业、年轻、时尚、健康”的品牌主张，在营销上和年轻人的喜好深度绑定。
代言人也从早期的实力派演员汤唯、张震，到偶像明星刘昊然、谭松韵，再到个性鲜明的利路修、谷爱凌。事实上，这个策略是正确的。在冬奥会谷爱凌比赛当日，瑞幸微博指数环比增长1684.21%，声量暴涨。
持续的爆款创新，不断登上热搜的现象级产品，形成较为强大的品牌效应，并积累了大量忠实消费客群。
比如，瑞幸咖啡生椰拿铁3年卖出7亿杯；橙C美式年销量突破1亿杯；酱香拿铁首日销量就突破542万杯……凭借着强大的爆款制造能力，瑞幸几乎每推出一款新品，就能快速吸引用户注意力，并且让大家快速“入坑”。
在品类创新上，瑞幸也几乎是推一款，爆一款。2024年8月，瑞幸正式推出茶饮新品轻轻茉莉·轻乳茶，不仅首月“战绩”就达成4400万杯的纪录，还顺势掀起了一波“上午咖啡下午茶”的新热潮。
在联名上，也是如此。瑞幸频繁与IP进行联名，努力融入年轻人生活的细节。比如与《黑神话：悟空》《玫瑰的故事》《猫和老鼠》《大闹天宫》等IP的联名，在社会化媒体上掀起了一波又一波的 “打卡”热潮。
彼得·德鲁克说过，创新决定企业的生死存亡，创新的唯一目的是为顾客创造新的价值。
这句话同样适用瑞幸。不论做了多少组织的变革，进行了多少次产品和技术的创新，瑞幸最终的落脚点，仍然是为广大购买的人带来一杯好喝不贵的咖啡。
消费者永远会为对的品牌买单，懂得消费者的需求才是关键。我们只有真正明白了这一点，才能深刻理解瑞幸能够逆风翻盘的原因。
2万店后的瑞幸，故事还在还在继续。也许未来新瑞幸还有无数硬仗要打，但敬畏市场、敬畏客户，永远追求卓越的企业，相信运气都不会差。
Cherry 有话说：酵母和瑞幸的缘分，始于2020年。当时，瑞幸新任CEO郭谨一、CGO杨飞等人找到我，希望我能够给瑞幸做咨询。那一天，我和瑞幸的这群老大们短暂交流后，我就被他们身上的职业精神，以及对瑞幸无比真挚的热爱打动了。
之后，我们在海南开了瑞幸的战略会，围绕着公司的使命愿景价值观、三年战略、一年目标，组织架构、人才梯队等进行了充分讨论。后来，他们把这次的战略会称为是瑞幸的“遵义会议”。
这两年来，我一路见证着瑞幸的成长和发展，也和瑞幸保持着持续的合作。酵母的使命是“陪伴与成就商业新领袖”，与瑞幸的合作、陪伴恰是对此最好的诠释。
[10]瑞幸跑进20000店时代，“专业”抢占行业制高点 ，餐饮老板内参
